Por que designers erram na entrega, e começa antes do Figma

Fui contratado pra fazer um rebrand. O problema era outro. E eu só descobri isso porque, nas primeiras reuniões, praticamente não falei.

A minha posição, depois de muitos projetos: a maior parte das entregas que dão errado já estava errada antes de abrir o Figma. O erro nasce na discovery, quando o designer fala demais, valida solução cedo demais e sai da sala sem a informação que precisava. A tela só mostra o que a conversa deixou passar.

E eu falo isso com conhecimento de causa, porque eu já fui esse designer.

Na faculdade, eu recebi um feedback que ficou na minha cabeça até hoje: "Cara, você fica interessante até determinado momento. Depois continua falando, bate nas mesmas teclas, e aquele brilho começa a cair." Eu era prolixo. Achava que quanto mais falasse, mais demonstrava valor.

Imagem · 01

Anos depois, no banco, eu tinha um parceiro inteligente pra caramba, cheio de ideias, mas que entrava em reunião no modo de se vender. Interrompia as pessoas no meio da frase e completava o raciocínio delas do jeito que ele achava que ia terminar. Quase sempre errava.

O momento mais marcante foi na startup que eu cofundei. O nosso CEO na época tinha esse padrão forte, até que um dia alguém falou na cara: "Toda hora você me interrompe achando que sabe o que eu vou falar. Mas não era isso. E agora você vai ficar sem a informação."

Aquilo ficou comigo, e não como crítica a ele. Como espelho.

A faculdade de design ensina Figma, prototipagem e pesquisa. Quase ninguém ensina a conduzir uma sala. E é na sala que você coleta o insumo que vai definir a qualidade de tudo que vem depois.

Imagem · 02

O erro mais comum é tratar reunião de discovery como bate-papo com stakeholders. Conversa solta rende uma sensação boa e pouca informação útil. O que funciona pra mim é uma escuta com objetivo, em cinco momentos, nessa ordem:

1. Entrar com objetivo claro. Antes da reunião, saber quais informações você precisa extrair e quais pontos não podem sair sem resposta. É um roteiro mental, e você conduz a conversa na direção dele.
2. Conduzir com perguntas e deixar a pessoa falar. Ideias vão surgir na sua cabeça, soluções vão aparecer. Anota pra você, na mão ou no bloco de notas, e não fala.
3. Checar os pontos-chave. Antes de encerrar, conferir se você saiu com o que precisava. Se faltou algo, é agora que você pergunta.
4. Trazer os novos questionamentos. Só depois de cobrir o roteiro você leva pra mesa as perguntas que nasceram durante a conversa.
5. Abrir espaço livre. No fim, algo como: "Tem alguma coisa que você queria falar e a gente não tocou?" Às vezes o mais importante está no que você não tinha mapeado.

O passo 2 é o que mais gente erra, e tem motivo. Você está na etapa de entender problemas, não de validar soluções. Quando você propõe uma ideia no meio da discovery, duas coisas acontecem.

A primeira: a pessoa para de te dar informação nova e começa a reagir à sua ideia. A conversa sai do problema dela e vai pra sua proposta.

A segunda: as pessoas tendem a concordar, principalmente com quem está conduzindo. Você criou um viés. E pior, podou a ideia que ela ia ter, que talvez fosse melhor que a sua.

Por isso a regra que eu sigo é simples de dizer e difícil de fazer: entenda em qual etapa do projeto você está e se comporte de acordo com ela. Discovery é discovery; apresentação é apresentação. Misturar as duas é o jeito mais rápido de sair da sala com a sua opinião confirmada e o problema do cliente ainda escondido.

Quando a escuta funciona, a pessoa sai da reunião sentindo que foi ouvida e que pensou melhor sobre o próprio negócio. Você não precisou impressionar ninguém pra isso.

Voltando ao começo. Uma agência me chamou com um briefing claro: redesign visual e reposicionamento de marca.

Imagem · 03

Nas primeiras reuniões, eu ouvi mais do que falei. Perguntei sobre o negócio, sobre os clientes deles, sobre como eles se enxergavam por dentro. Não perguntei de logo nem de paleta. Anotei várias ideias durante as conversas e não trouxe nenhuma na hora.

Foi ouvindo que eu percebi que o problema não era visual. A proposta de valor estava descolada do momento do mercado, em que a IA está reorganizando operações e equipes menores entregam mais e mais rápido. A agência tinha capacidade pra tudo isso; só não estava comunicando dessa forma, e talvez nem enxergando dessa forma ainda.

A proposta mudou de rebrand visual para reestruturação da proposta de valor, incluindo uma plataforma pra os clientes deles acompanharem resultados. Um vínculo de operação, além do estético.

Quando chegou a apresentação, eu já sabia o que eles precisavam ouvir, porque eles mesmos tinham me dito. Usei a visão e os desafios que eles levantaram como matéria-prima da proposta. Em alguns momentos, o que o cliente sugeria na hora estava no slide seguinte. Teve uma interrupção no meio, e não foi pra questionar: foi pra comentar o quanto o material estava alinhado com o propósito da empresa. No fechamento, o braço direito do dono disse que eu tinha acertado em cheio.

Nada disso começou na apresentação. Começou nas reuniões em que eu fiquei quieto.

Eu não estou dizendo pra você ficar mudo em reunião. Cada coisa tem seu momento, e tem hora em que o cliente precisa justamente da sua opinião. Numa apresentação ou numa decisão, guardar o que você pensa é omissão.

Também não é uma fórmula que garante aprovação. Escuta boa traz informação melhor; o que você faz com ela continua sendo julgamento seu. Dá pra ouvir tudo direitinho e ainda assim ler errado.

O que eu defendo é consciência de etapa. Saber onde você está no processo e o que aquele momento pede de você. Quando isso fica claro, a proposta que você leva é uma que o cliente reconhece como dele, porque em parte é.

Tem um passo depois desse que eu ainda não respondi aqui: o que fazer quando você termina a discovery e percebe que o cliente pediu uma coisa, mas o problema é outro? Você entrega o que foi pedido ou propõe o que encontrou?

Enquanto isso, me conta nos comentários: qual foi a reunião em que você percebeu que estava falando mais do que ouvindo?