Sênior, especialista ou líder: o que realmente muda

Sênior, especialista, líder. Cada empresa usa esses nomes de um jeito, e é fácil achar que a diferença entre eles é tempo de casa, ou tela mais bonita. Eu passei pelos três, e a minha posição é outra: o que muda de verdade é quem te cobra e pelo quê. A cada nível, você responde por algo maior do que a sua própria entrega.

O momento em que eu senti que tinha virado sênior foi quando deixei de ser o designer que fazia as telas que os stakeholders esperavam e passei a ser a referência em experiência do usuário do time. A pessoa chamada pra resolver as questões de interface e de experiência.

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Isso veio com autonomia: pra entender as expectativas dos clientes, pra conduzir apresentações, pra entrevistar usuários. O sênior domina o design aplicado a negócios complexos e vira o dono, a voz do design no time.

E não basta fazer telas lindas e ótimas experiências. O sênior precisa de soft skills: comunicar, interagir, acolher, dar confiança nas decisões de experiência e de negócio. E precisa ter maturidade pra ligar o que desenha aos indicadores do projeto.

A cobrança nessa fase vinha de dois lados. Os POs perguntavam o que precisávamos desenvolver. A liderança queria saber como estávamos fazendo e se a qualidade e a satisfação do cliente estavam garantidas.

Na prática, o sênior muitas vezes vive entre o pleno e o sênior. Quando cheguei terceirizado num cliente de e-commerce, eu tinha o conhecimento pra entender o problema, processar as informações e chegar com uma proposta. Mas em entregas internas, às vezes os POs esperavam que eu chegasse com a solução já mastigada, como se o trabalho fosse só executar.

Pra mim, ser especialista veio junto com a liderança, numa software house. Passei a ser chamado sempre que uma decisão ou validação de design precisava de competência técnica.

E o escopo cresceu além das soluções que a gente entregava. Eu decidia os softwares que o time precisava usar, o perfil de designer que complementaria o time, o objetivo do time de design dentro da empresa. E criava frameworks que os designers plenos e juniores pudessem adotar.

A cobrança mudou de natureza. Deixou de ser só sobre entrega e passou a ser sobre organizar a casa: criar processos pra padronizar as entregas de design da empresa inteira. A pergunta de quem me cobrava era quase de gerente: como estamos mentorando o time e construindo nossos frameworks?

Como líder, o meu papel virou ser mentor e designer modelo do time. Algumas vezes ouvi da diretoria comercial que a empresa precisava de mais pessoas trabalhando do jeito que eu trabalhava. Isso, mais do que elogio, virou tarefa: encontrar e formar essas pessoas.

Passei a selecionar o perfil de designer que encaixava melhor no tipo de produto que a empresa entregava. Conhecendo as expectativas das squads e dos clientes, eu mostrava e cocriava com os outros designers o que seriam as entregas: como fazer workshop, imersão, documentação, handoff. Nos 1x1, a gente trabalhava o PDI de cada um. E no design critique a gente avaliava e cocriava as entregas antes de chegarem no cliente.

O escopo também saiu do time. Na mesma época, conduzi o rebrand da empresa, ajudei a definir apresentações comerciais pro time de prospecção, sugeri materiais de endomarketing e participei de decisões estratégicas. A pergunta que me faziam passou a ser quase de CEO: como está o serviço do nosso time de design?

Nem sempre dá pra escolher, e nem sempre a empresa te deixa ser os dois. No banco onde trabalhei, os líderes me direcionavam pra uma trilha de especialista. Na software house, eu precisava ser híbrido: o designer modelo e, ao mesmo tempo, quem liderava os outros designers.

As duas trilhas são legítimas. A diferença é o que te move: aprofundar o próprio ofício até virar referência, ou fazer outras pessoas crescerem. Vale saber qual das duas você quer antes que a empresa decida por você.

Já convivi com liderança que tinha o cargo e não tinha o resto. Tinha quem não dominava a parte técnica e pedia pra você melhorar algo que nem sabia dizer como melhorar. Tinha quem falava mal dos liderados pra disfarçar os próprios problemas, puxava o tapete do time, falava mal dos próprios chefes, e convivia com uma rotatividade altíssima. Tinha quem era duro demais no 1x1 justamente com as pessoas mais fragilizadas. E tinha quem atropelava os liderados, indo direto falar com as pessoas com quem o liderado deveria falar, porque queria ser o protagonista onde o protagonismo era do outro.

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Tem uma imagem que eu ouço muito e que resume o oposto disso: o bom líder é o Mestre Yoda, não o Luke Skywalker. É quem ajuda o liderado a protagonizar a própria história.

O caso contrário eu conheço por dentro. Quando entrei numa instituição financeira grande, como contei no texto sobre portfólio, aceitei uma vaga de pleno. Havia uma diferença grande entre a minha capacidade de entrega e autonomia e a de outros designers, e isso me fez ser absorvido rápido: entrei terceirizado e, em poucos meses, fui contratado pela empresa.

Depois disso, a minha liderança passou a brigar por uma vaga de sênior pra mim. Quando ela abriu, eu me candidatei, fiz a prova, passei e fui comunicado de que a vaga era minha. No meio do caminho rolou até um pequeno estresse com a minha liderança da época, que achou que eu estava insatisfeito com alguma coisa. Eu só queria ser sênior, ganhar mais e ser reconhecido.

No fim, a vaga foi cancelada por corte de orçamento. Foi um balde de água fria. E é um lembrete honesto: comportamento de sênior não garante o título de sênior. Às vezes, o título depende de coisas que estão fora do seu alcance.

Quando eu coordenava, percebia que alguém estava pronto pra subir pela autonomia e pela proatividade, refletidas numa entrega de excelência. Cada um com a sua pegada: uns pendiam mais pra pesquisa, outros mais pro delivery.

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Pra quem é pleno e quer chegar lá, o que eu diria:

• Tenha fome de aprender e evoluir.
• Conheça seus pontos fortes e fracos. Continue fazendo bem o que já faz bem, e estude o que falta pra equilibrar a balança.
• Busque autonomia e proatividade, mas assistidas. Ter um bom mentor direcionando acelera muito.
• Seja humilde com feedback. Positivo ou negativo, não leve pro pessoal. Um bom mentor critica pra acelerar a sua evolução.

Se o título nem sempre acompanha o comportamento, o que vale mais na carreira: correr atrás do cargo ou construir a reputação que faz o cargo vir?

E você: já teve o comportamento sem o título, ou já viu alguém com o título sem o comportamento? Me conta nos comentários.